Управленческие компетенции - тоже soft-skills, но с прикладным характером.  
Спецификой управленческих компетенций является управление не только собой, материальными ресурсами, процессами и информацией, но прежде всего  - другими людьми. С их компетенциями, мотивацией, потребностями, интересами и целями.  Компетенции руководителя - это основной инструмент управления всем, чем он должен управлять.

Управленческие компетенции - все те знания, навыки и опыт, которые необходимы для успешного выполнения функций руководителя  в компании. Сюда относятся  и бизнес-компетенции (работа с ресурсами и средой, принятие решений), управление знаниями и информацией, лидерские, социальные межличностные и внутриличностные компетенции. Управленческие компетенции обычно расписывают в профилях компетенций с указанием уровня и соответствующего поведенческого индикатора. Это большие группы, которые можно объединить и в кластеры, как сделал Александр Фридман (РФ),  “разложив”  компетенции по трем «ящикам»:

  • Обеспечивающие: помогают повысить точность действий самого руководителя; примеры: разработка решений и управленческое планирование.
  • Административные: позволяют руководителю влиять на «бытие» и поступки сотрудников «снаружи»; примеры: делегирование и контроль;
  • Лидерские: позволяют руководителю влиять на «сознание» и мышление сотрудников; примеры: управление эмоциями и управление коммуникациями.

Второй отличительной чертой управленческих компетенций является очень большая роль коммуникаций  - общение может занимать до 90% времени руководителя. Руководитель планирует, координирует, контролирует выполнение поручений теми, кем он управляет через постановку задач и своевременную обратную связь. Устные или письменные, коммуникации должны быть таковы, чтобы максимально сократить искажения и риски, которые они несут. “Пойди туда не знаю куда...” - классический пример плохо поставленной задачи, из которой исполнитель выполнит ровно столько, насколько поймет, и результат будет соответствующим (если будет вообще). Даже если сотрудники научатся читать мысли руководителя, они не смогут их понять, если те не будут иметь четкую структуру и форму. 

(фото носит иллюстративный характер)

А теперь задайтесь вопросами: 

Когда и как при таких зонах ответственности, требованиях, задачах и взаимодействиях руководителю заниматься повышением своей квалификации менеджера, кроме как набитыми шишками и ценой управленческих ошибок?
Или как вчерашнему специалисту, которого срочно поставили на позицию менеджера, не объяснив это хотя бы в нескольких беседах (он это в вузе проходил, о чем отметка есть!) понять, что и как он должен делать правильно?
И как можно руководителю будущему, начинающему или действующему потренироваться в постановке задач и контроле поручений, получить обратную связь от тренера и коллег, если нет возможности пройти обучение в бизнес-школе, потому что это через полгода, далеко и недешево? Корпоративные программы ВКР (внутреннего кадрового резерва) не везде есть, или тоже изобилуют теорией без доступа к практике.

Для этих целей созданы настольные игровые тренажеры и симуляции управленческих компетенций. Они отличаются от “живых” симуляций не только формой - но и возможностью постоянного использования для качественной проработки требуемых компетенций.  
Коробочное решение обладает высокой реиграбельностью - используйте его так часто, как это необходимо компании и конкретному сотруднику. Не нужно приглашать отдельного тренера - после изучения инструкций или обучения у автора-разработчика специалисты по персоналу и внутренние тренеры смогут проводить занятия с надлежащим качеством.